Warum ist unser Qualitätsmanagementsystem so erfolgreich und akzeptiert?

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Meine Gedanken zum Abend beschäftigen sich heute damit, warum unser Qualitätsmanagementsystem (QMS) so erfolgreich und so akzeptiert ist.

Ich habe heute mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen (digital) zusammengesessen und versucht zu erklären, was unser QMS so lebendig und erfolgreich macht. Das sind meine Erklärungsversuche:

  1. Ich als Chef stehe nicht nur dahinter sondern davor. Verkaufe und nutze das System in meiner Abteilung, fordere die Nutzung von allen ein und ermögliche den Mitarbeitenden das System an ihre Bedarfe (und manchmal Bedürfnisse) anzupassen.

  2. Ich gehe stets als gutes Beispiel voran. Meine Fehler kommen genauso in die Fehlerbearbeitung wie die Fehler aller anderen. Ich lebe also Transparenz und eine offene Fehlerkultur vor.

  3. Ich ermuntere die vom Prozess Betroffenen sich einzubringen und ermögliche so Partizipation. Über Prozessänderungen sprechen wir im Team. Größere Veränderungen evaluieren wir und starten damit unmittelbar nach den ersten Anwendungen in eine KVP Iterationsschleife.

  4. Der Prozessowner bin in der Regel nicht ich, sondern der Experte/ die Expertin, der/die diesen spezifischen Prozess nutzt und verantwortet. Im Zweifel habe ich keine Ahnung von einer spezifischen Tätigkeit in einem Prozess. Weiterentwicklung und Verbesserung im Sinne von KVP ist also Aufgabe des Prozessowners. Der kann es am Besten! Ich rede da nicht rein, wenn jemand seine Arbeitshilfen oder den Prozess anpasst. Ich unterstütze lediglich. Meist indem ich Fragen stelle (Nutzenaspekte, Vorteile) oder zusätzliche Impulse liefere (z.B. Vereinfachungen oder zusätzliche Aspekte die ich sehe). Am Ende gebe ich den Prozess freigebe und lobe (auch wenn ich denke, man hätte das noch besser machen können).

  5. Handelt es sich um eine Expertengruppe (also einen formalen Prozessowner, der Prozess aber mehrere Durchführende hat z.B. gleichartig tätige Sachbearbeiter) helfe ich bei der Organisation von Prozessveränderungen (z.B. Gruppentreffen, Qualitätszirkeln, Risikobewertungen). Hier geht es darum Kollaboration zu unterstützen. Wenn ich dazugebeten werde moderiere ich und treffe als letzte Instanz auch schon mal eine Entscheidung, wenn keine Einigkeit hergestellt wird. Formal die Macht dazu zu haben und situationsadäquat zu nutzen ist an dieser Stelle schon ganz sinnvoll. Klar ist hier, dass eine Entscheidung nicht willkürlich ist, sondern evidenzbasiert. Welche Auswirkung hat Variante A oder B. Welche Variante wägt die Interessen der Kunden und die Interessen der Prozessdurchführenden am besten und realistischten ab? Wo haben wir die geringsten Reibungsverluste an Nahtstellen/Schnittstellen? Welche Risiken und Chancen ergeben sich aus einem spezifischen Vorgehen?

  6. Ich verlange keine Perfektion, sondern kleine Schritte. Dem Prozessowner fällt schon auf, wenn etwas nicht klappt (siehe Nummer 4). Er arbeitet ja damit und wird sich somit ärgern. Also wird er den Prozess und oder seine Arbeitshilfen anpassen.

  7. Ein realsistischen Managment Review erstellen und klare und nachvollziehbare Ziele setzen. Probleme angehen und Ressourcen schaffen bzw. ins Bewusstsein rufen. Grade am Anfang: 10 Minuten QM am Tag. Wenn das jeder macht sind die ersten Prozesse schnell beschrieben und es treten schnell Erfolgserlebnisse ein.

  8. Ich weise keine Prozessänderungen oder Fehlerkorrekturen an sondern nutze die beschriebenen Verfahren auch selbt. Trage besipielsweise aufgefallene Fehler, Verbesserungsvorschläge, Beschwerden, etc. in die CaPa-Liste ein. Lediglich ganz dringende Dinge bearbeite ich selbst (erinnert ein wenig an Management by Exception).

  9. Ein QMS ist Mist, kompliziert, unnötig, dumm, unverständlich, teuer, ... Ich versuche Haltung erzeugen, indem ich Botschaften sende - immer wieder (Auszug):

    • QM ist eine Arbeitshilfe.
    • QM ist ein Baustein zum Wissensmanagement.
    • QM sorgt dafür, dass Wissen nicht nur an einer Person hängen sondern aktiv weiterentwickelt wird.
    • QM ist eine konkrete Hilfe für dich, damit die ersten Tage nach dem Urlaub nicht im Chaos versinken.
    • QM ist eine Gesprächsgrundlage für Kooperation und Kollaboration.
    • QM ist eine Hilfe um ein komplexes System einigermaßen verständlich zu machen und zu halten.
    • QM beugt Unter- und Überorganisation vor.
    • QM braucht kein Mikromanagement (entlastet also auch die Führungskraft).
    • QM sorgt dafür die die Kunden nicht meckern.
    • QM sorgt dafür, dass Vorgänge i.d.R. nicht dringend werden bzw. dringende Vorgänge erkannt und schnell bearbeitet werden können.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist aber zusätzlich, dass die Mitarbeitenden - am besten bevor es irgendwie los geht - in die Lage versetzt werden Prozesse analysieren zu können und auch beschreiben zu können. Ich habe mit den Kolleginnen und Kollegen (virtuell) einen Kuchen gebacken und dann einen ersten Prozess gemeinsam beschrieben. Als Workflow (https://www.elearningdienst.de/Prozessgestaltung.html), nicht als ellenlangen Text. Das habe ich auch in die Einarbeitungspläne von neuen Kolleginnen und Kollegen aufgenommen. So bekomme ich frühzeitig mit, ob das jemand kann oder nicht. Wenn nicht bringe ich das grundsätzliche Vorgehen einfach jedem bei.

Ist das alles? Nein sicherlich nicht, aber diese Punkte sind m.E. diejenigen die einen großen Einfluss auf den Erfolg eines QMS in der Praxis haben.

Und ja, ich glaube fest daran, dass das ein Führungsthema ist!


Der Beitrag "Warum ist unser Qualitätsmanagementsystem so erfolgreich und akzeptiert?" von Ulrich Ivens steht unter der Lizenz CC BY-SA 4.0.

Beitragsbild von geralt Lizenz: Pixabay Licence

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